1. Definición de conceptos
2. Leyes aplicables
3. Partes del reglamento del NMA que aplican
4. Ejemplos pertinentes al tema y aplicación a PR
5. Ejercicio o dinámica para la participación del grupo: Ej: Vídeo y análisis; rol playing; discusión; preguntas dirigidas a cada miembro del grupo; análisis de caso.
6. Presentación en Power Point: 6 palabras X 5 líneas
7. Los bullets deben tener temas y subtemas, no narrativo, a menos que se trate de una definición o frase textual.
8. No leer
9. La presentación será estilo panel
   1. Al inicio una persona introducirá a cada miembro del grupo y el tema a tratar
   2. Cada vez que una persona termine de exponer su tema, introducirá la persona que sigue, haciendo una relación entre la pertinencia del tema que se estaba hablando con el próximo tema
   3. Los participantes se sentará en una mesa y se pondrán de pie solamente cuando vayan a hablar
10. Debe demostrarse que se trata de una presentación grupal. Esto se demuestra cuando cada miembro del grupo puede elaborar sobre todos los temas y cuando ayudan a sus compañeros en caso de dudas.
11. Ver rúbrica a continuación.

Oral   Presentation Feedback

Student/Group Name(s) Course  Desarrollo 1

Date    Assignment

                                                                                                                         Content

-Presentation content clearly follows the written paper upon which it is based (if applicable) -Topic is relevant and addresses assignment specifications -Content presented is comprehensive, accurate, and believable -Key points are noted -Topic is researched adequately

                                                                                                          Organization/Structure

-Presentation is well-organized, clear, and effectively structured -If this is a group presentation, it is integrated rather than being a disjointed series of individual presentations -There is an introduction to gain the audience’s attention and explain the purpose of the presentation

                                                                                                    Style/Presentation/Appearance

-Dress and grooming are appropriate to the setting -Non-verbal cues/gestures are appropriate to presentation and flow of ideas -Content knowledge/confidence are evident -Time was used well/not rushed

                                                                                                               Use of Visual Aids

-Visual aids are used where appropriate -Visual aids are appropriately professional given the presentation’s context -They are easy to see/read -Media are used correctly–i.e., overheads, videos, computer generated slides, charts, etc. -Visual aids contribute to the overall effectiveness of the presentation

                                                                                                           Audience Participation

-The presenter(s) involved the audience and solicited feedback -Questions from the audience are effectively addressed and answered correctly

                                                                                                         Adherence to Time Limit

-The presenter(s) stayed within the allotted time limit (Failure to do so may result in a deduction of points)

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Examen término

Fecha de examen: 10 de octubre de 2009

Oral

1. Usted tuvo la oportunidad de ver un DVD sobre los pasos de la mediación. Revise el Reglamento de los Métodos Alternos y mencione los artículos que se violaron en dicho proceso. Explique porqué.
2. Mencione y explique los pasos de la mediación: propósito y ventajas.
3. Explique el VICIN (Santiago, 2003) (incluya el rol del mediador(a). Desarrolle su protocolo de apertura y compártalo con la clase.
4. Defina el concepto conflicto desde el punto de vista de la mediación y los aspectos perceptivos que contribuyen a que se cree un conflicto.
5. Según Suares, cuáles son los dos tipos de conflictos y sus componentes. Explique desde el punto de la mediación.
6. Larriuex (2003) dice que el conflicto no existe y que las percepciones son falsas, además dice que el conflicto es un pensamiento erróneo. Analice y comporta su visión. Fundamente sus argumentos en postulados lógicos.
7. Repase los Reglamento de los Métodos Alternos y mencione los casos que cualifican para mediación y los que no cualifican. ¿Porque cree usted que se excluyen los casos que menciona el Reglamento?
8. Repase los Reglamentos de los Métodos Alternos, mencione y explique la ética del mediadior(a) y su propósito.
9. Desde su punto de vista, cuán viable es la mediación para los conflictos que se generan en nuestra cultura. Haga recomendaciones.
10. Mencione y defina los tres métodos alternos en los cuáles el Negociado de Métodos Alternos para la Solución de Conflictos emite certificaciones. Cuál de los métodos entiende usted es más viable y porqué.

Examen término

20 de septiembre de 2009

Fecha de examen: 8 de octubre

Este examen es oral, se hará una pregunta a cada estudiante, quien deberá elaborar sobre la misma. Se requiere: explicar, analizar y aplicar.

1. Defina el concepto de Multiple Door Courthouse y las alternativas a la solución de conflicto que ésta se presenta. Desde su punto de vista, cuál es la utilidad de este proceso para los conflictos que enfrenta nuestra sociedad puertorriqueña.

1. Defina y explique la alternativa de Mini Trial, especifique los pasos, las ventajas y los objetivos principales. Analice y comparta su visión con el grupo.

1. Qué es la institucionalización (defina el concepto) de la mediación; cuándo se institucionalizó en Puerto Rico y bajo qué ley (Explique la Ley y sus motivos). Comparta con el grupo su visión sobre las ventajas y desventajas de la institucionalización de este método.

1. Explique el proceso de mediación de los centros de métodos alternos según el Manual de Procedimientos de NMA. Incluya: requisitos de los observadores, abogados, referido orientación y los pasos de la mediación. ¿Qué haría usted diferente si algo…porqué sí y porqué no? Haga recomendaciones.

1. Mencione y defina la tipología de conflictos según las define el Manual de Procedimientos de NMA. Especifique los casos que aplican y no aplican a la mediación. ¿Por qué piensa usted que se decidió excluir los casos mencionados? Haga recomendaciones.

1. Haga una breve historia sobre los ADR, incluyendo los ADR en Puerto Rico. Defina, analice, recomiende.

1. Defina y explique los siguientes métodos alternos: Mediación, Arbitraje, Minitrial y evaluación neutral (ventajas y desventajas desde su punto de vista). Haga recomendaciones.

1. Explique brevemente los cuatro modelos de mediación y sus aplicaciones. Analice estos modelos desde su punto de vista y haga recomendaciones. Recomiende un nuevo modelo puertorriqueño.

1. Explique el rol del mediador y el VICIN (Santiago, 2003) y el propósito del protocolo de apertura. ¿Haría usted algo diferente? Incluya la definición Caucus y los momentos en que se recomienda hacer estas regiones privadas.
2. Usted está cerca de adquirir un grado de maestría Sistemas de Justicia con concentración en Mediación de Conflictos para lo cual tendrá que llevar a cabo una investigación (tesis) relacionado a su maestría. Desarrolle la pregunta central de la investigación que usted llevaría a cabo, explique la contribución de la investigación y el propósito. Seleccione una teoría bajo la cual fundamentará su investigación y explique porqué.

Enviar a eve_angelis@hotmail.com en o antes del 28 de septiembre.

1. Explique los factores que dan inicio a la medición psicológica
2. Mencione las figuras importantes en el desarrollo de la medición psicológica en Puerto Rico y las distintas aportaciones a la normalización y traducción de las pruebas existentes.
3. Quién desarrolló la primera prueba para medir inteligencia en PR.
4. ¿Son las pruebas confiables? Sí/no y por qué.
5. Mencione las distintas pruebas desarrolladas en PR y para que se usan.
6. Mencione las instituciones que aportaron al desarrollo de pruebas en PR.
7. Cuál es la mayor problemática que confronta el desarrollo de pruebas en PR.
8. Qué aportaciones hizo el Departamento de Instrucción Pública al desarrollo de pruebas.
9. Qué pruebas están normalizadas para la población puertorriqueña y cómo se normalizaron.
10. Qué futuro tienen las pruebas puertorriqueñas.
11. Mencione y explique los tipos de validez y confiabilidad
12. Menciones y explique los pasos para la construcción de pruebas
13. Qué es un reactivo, menciones dos ejemplo y explique
14. Qué es un cosntructo, mencione cinco ejemplos y explique
15. Defina y explique los siguientes conceptos:
    1. índice de dificultad
    2. índice de confiabilidad
    3. índice de validez
    4. índice de discriminación de reactivos

SIPMA, INC.

Cada vez más se insiste en la mediación de conflictos para lograr acuerdos en beneficios de las partes, evitar el litigio y re-establecer relaciones que nos interesa que permanezcan.

Todos hemos sido mediadores y mediadoras en algún momento. Por ejemplo, cuando nos piden ayuda, o cuando intervenimos entre dos partes por nuestra propia iniciativa. Generalmente hacemos esto de manera informal, y nuestra intención es evitar un conflicto mayor y/o que las partes se reconcilien si así lo desean.

La buena noticia es que en Puerto Rico, el Negociado de Métodos Alternos para la Solución de Conflictos del Tribunal Supremo de Puerto Rico, ha certificado varios proveedores para ofrecer los adiestramientos en mediación de conflictos, como parte de los requisitos para obtener una certificación de dicha entidad. Esta iniciativa del Tribunal ha hecho de la mediación una profesión de gran importancia en Puerto Rico. De hecho, la certificación que expide el Negociado de Métodos Alternos para la Solución de Conflictos, es necesaria para referidos de casos por el juez o la jueza a una entidad privada o individuo.

Además, al haber aproximadamente 800 mediadores certificados por el Tribunal, las personas que desean recibir el servicio (datos de personas que llaman a SIPMA), preguntan si el mediador está certificado, aún cuando éstas no vienen referidas por el juez o la jueza. Con esto quiero implicar que la certificación nos ofrece credibilidad.

Te invitamos a incursionar en este campo tan importante para los conflictos que enfrenta el Puerto Rico de hoy.

Algunos de los requisitos mínimos para certificarse por el Tribunal:

1. Bachillerato en cualquier área
2. Tomar los adiestramientos con un proveedor autorizado

Luego de tomar los adiestramientos:

3. Observar dos mediaciones conducidas por un mediador certificado
4. Certificado de buena conducta
5. Tres cartas de recomendación
6. Resumé
7. Diploma o transcripción de créditos
8. Certificado de los adiestramientos en original
9. Solicitud

Para recerticación:

10. Tomar 21 créditos de ecuación continua cada tres años.
11. La solicitud para recertificarse deberá someterse en o antes del 1ro de julio del tercer año en que se vence la certificación.
12. Los cursos de educación continua tienen créditos para psicólogos y psicólogas a través de la APPR.
13. Los cursos tienen que ser tomados con proveedores autorizados por el Negociado de Métodos Alternos para la Solución de Conflictos del Tribunal Supremo de Puerto Rico y, además, estarán autorizados por esta entidad.
14. Alguna excepciones aplican.

Educación continua:

SIPMA ofrece todos los años (dos veces al año) los cursos de educación continua y los cursos como parte de los requisitos para certificarse por el Negociado de Métodos Alternos para la Solución de Conflictos como Mediador(a), así como para Árbitro(a).

Para más información, por favor accede a: www.sipmapr.net  o llamar al 787-638-2621  

También puede acceder al Negociado de Métodos Alternos para la Solución de Conflictos en  http://www.ramajudicial.pr/NegMed/index.htm o llamar a esta oficina al: 787-641-6358.

Marta Ángelis Rivera, PhD

Parece haber consenso en que el problema de salud mental en Puerto Rico va en ascenso a una velocidad casi imposible de detener. Es lamentable ver cómo el trabajo tiene tanto impacto en la salud mental de los trabajadores, y más triste aún observar cómo el patrono y los estilos de dirección atentan contra la estabilidad emocional de los seres que laboran. Hoy día, más y más personas se gradúan de las ramas administrativas de los recursos humanos, lo cual no parece reflejarse en algunos centros de trabajo, ni en el resultado de las metas organizacionales.

Por muchos años he mantenido contacto, tanto con trabajadores como con altos ejecutivos de distintos tipos de empresa. Por mi interés en conocer los males que aquejan a los trabajadores, por lo general se me ocurre preguntarles cómo se sienten en el trabajo.  La respuesta abrumadora… “no estoy contento(a) con mi trabajo.”

Así, vale la pena reflexionar, a través de este ensayo, sobre los principios de motivación y satisfacción en el empleo. Éstos son dos de los conceptos más discutidos en la psicología orientada a las organizaciones.

La motivación es la energía que hace que te levantes a trabajar, y una vez estás en tu área de trabajo, es la energía que te mueve a realizar tus tareas. Esto implica que la gerencia debe pensar sobre qué cosas se necesitan para llevar esa energía a sus empleados, de forma que se puedan llenar sus necesidades. Cuando una organización llena las necesidades de sus personas, las metas se realizan con éxito.

En conversaciones con gerentes y ejecutivos me he podido percatar de su idea que remunerar a los empleados con altos salarios es suficiente para generar dicha energía. Sin embargo, los altos salarios podrían solamente lograr satisfacción en las personas pero no necesariamente generan en éstas la fuerza necesaria para lograr las metas establecidas. De acuerdo a las teorías de motivación, los factores externos como: salario, beneficios marginales, horario, promoción, entre otros, están mayormente asociados a la satisfacción, más no a generar la energía que se necesita para seguir adelante.  En otras palabras, frases como “me siento bien con el salario que genero” o “me gusta el horario que me ha establecido la empresa”, son signos de satisfacción. Es por eso que, mediante las entrevistas con empleados escucho decir: “estoy muy satisfecho(a) con mi ingreso, el horario me encanta y tengo muchísimos beneficios, pero el trabajo que hago no es retante.” Otros(as) comentan. “lo único que no me gusta es cómo me tratan” o “no me toman en cuenta.”

También podemos escuchar lo contrario, “la verdad que yo no estoy aquí por el salario, si no por cómo me tratan”.  En este caso parece haber energía pero no un buen sentimiento, lo que en ocasiones podría afectar la motivación, aunque en menor grado. Basándonos en este racional, la satisfacción entonces se relaciona con cuán bien me siento con lo que recibo, y la motivación con cuánto empeño deseo poner en la tarea.

De tal manera, podemos llegar a la conclusión de que la satisfacción no necesariamente genera motivación; y a su vez, una persona motivada no necesariamente está satisfecha con los factores externos mencionados (salario, beneficios marginales). Parece sencillo cuando leemos este razonamiento, sin embargo, he encontrado alguna dificultad en los líderes en cuanto a facilitar los factores que motivan a las personas en el área de trabajo.

Los profesionales de Recursos Humanos tienen un gran reto en sus manos, entre los cuales se encuentra el estudio continuo de las tendencias del mercado laboral, y el atemperar los recursos humanos a este mercado tan competente. Los continuos y rápidos cambios de nuestro entorno tienen un efecto, tanto en el comportamiento humano como en la forma de hacer negocios.

En Estados Unidos ya existen empresas dedicadas a desarrollar métodos efectivos para prestarle atención a la clase trabajadora. Inclusive, han invertido en el recurso humano y parecen estar recobrando su inversión. Más importante aún es que el buen uso del recurso humano contribuye a mejorar la salud mental y a prevenir, tanto enfermedades físicas como mentales.

Por su lado,  la Asociación de Psicología Americana (
APA) y la Asociación de Psicología de Puerto Rico (APPR), premia todos los años las organizaciones que mejor han promovido la salud mental en el empleo. Entre las estrategias utilizadas para motivar y satisfacer a los empleados se encuentra:

1. Inclusión de los empleados en los asuntos de la empresa

2. Cuida de niños(as) en el lugar de trabajo
3. Trabajo en la casa ante la necesidad de ausentarse 
4. Adiestramiento a equipos de trabajo      
5. Horario flexible                                                                                       

Lea lo que publicó la APA en el 2003…

WASHINGTON - “New employee hiring teams, programs that involve employees in making business decisions and even unorthodox policies such as allowing dogs in the workplace are just a few of the innovative best practices companies nationwide are implementing in an effort to create better places for their employees to work, according to a new publication released today by the American Psychological Association (APA).” (October 9, 2003)

La inclusión en el trabajo en los asuntos de la empresa es una de las medidas que está dando resultado, sobretodo con el trabajo en equipos autodirigidos. Lograr unir una cantidad determinada de personas para trabajar en un proyecto es un método que ha hecho que algunas empresas puedan alcanzar el beneficio esperado. Sin embargo, crear un equipo es un arte que requiere del conocimiento de la conducta humana.

Para darles una idea, los equipos deben ser heterogéneos en cuanto a sus destrezas y habilidades, y homogéneos en sus valores y forma de aceptar las normas del grupo y de la empresa.  Estas son algunas de las características que ha hecho que los equipos logren el grado de cohesión que se necesita para tener éxito en la tarea.

Por otro lado, el proveer cuido de niños y niñas hace sentir a los trabajadores que la empresa se preocupa por ellos(as); también, permitirle cumplir con sus tareas desde su hogar, en caso de tener que ausentarse, ha creado en los empleados el compromiso adecuado para continuar la marcha.

En cuando al horario flexible, ésta ha sido una de las medidas que también ha dado resultado, puesto que le facilita tener más tiempo al personal, lo que disminuye el ausentismo.

Recomiendo 17 de las muchas estrategias que parecen aumentar la energía de nuestros trabajadores y darles el valor que se merecen:

1.      Pregunte a las personas bajo su supervisión qué incentivos, fuera del económico, desean recibir por su buena labor.

2.      Promueva la comunicación efectiva creando un ambiente de confianza cuando valora las aportaciones de la gente que labora en la organización que usted dirige.

3.      Mida los resultados más que las horas de trabajo.

4.      Establezca métodos de evaluación cuantificables.

5.      Permita que su personal se evalúe a sí mismo con medidas cuantitativas.

6.      Permita que su personal evalúe sus supervisores

7.      Permita que su personal evalúe las operaciones de la organización.

8.      Haga lo que dice que va a hacer.

9.      Reconozca, no solamente la tarea completada, sino también aquellas que se acercan a lo esperado.

10. Cree equipos autodirigidos.

11. Promueva reuniones periódicas.

12. No pierda de vista los niveles bajos en la jerarquía, ellos(a)  

      también necesitan atención.

13. Reclute el personal idóneo para el mercado de hoy.

14. Deténgase y piense qué cosas puede usted mejorar.

15. Póngase al día con lo nuevo en las organizaciones del presente

      y en la psicología de ser humano.

16. Consulte a los expertos en la conducta humana.

17. No piense que se las sabe todas. Evalúese.

__________________________________________________________
Si tiene alguna pregunta, por favor escriba, le podemos ayudar a aclarar sus dudas y a poner en práctica un plan de acción.  sipma@coqui.net

Publicado en Suplementos El Nuevo Día

El viernes 3 de marzo de 2006 

“Los empleados/as que poseen inteligencia

  emocional son optimistas antes las crisis y

 buscan nuevos retos para seguir adelante…”

 Marta Ángelis Rivera, PhD

En términos generales la inteligencia emocional se refiere a cómo tener control de nuestras emociones y de las emociones de los demás.  ¿Qué quiere decir esto? Que en la medida en que podamos hacernos concientes de lo que estamos sintiendo, podemos decidir expresar la emoción, no expresarla o posponerla. Por ejemplo, decidimos archivar la emoción de la ira y conversar cuando estamos más tranquilos y tranquilas, pues de lo contrario no lograríamos los resultados esperados. Asimismo, cuando observamos ira en otra persona, escucharle con empatía podría reducir su ira y obtener mejores resultados del evento. En el contexto laboral, los empleados y empleadas que poseen inteligencia emocional, ante la crisis se muestran optimistas y buscan nuevos retos para continuar; pueden detenerse a reflexionar sobre las alternativas de solución a un problema y, sobretodo, la palabra problema no está en su vocabulario. Además, posponen reacciones emocionales cuando saben que no es el momento adecuado para lograr lo que se proponen; tienen su vista fija en las metas personales y de la organización, enfocando el trabajo en equipo; pueden empatizar y transformar los eventos negativos en positivos. A esto le llamo inteligencia emocional, todos aquellos comportamientos que evoco concientemente, cuando lo deseo, para lograr lo que me propongo.

Cabe señalar que, mientras Goleman (2000) nos habla de la inteligencia emocional y cómo ésta impacta nuestros entornos, Schvarstein (2004), nos trae un concepto, a mi parecer, más completo: La inteligencia social de las organizaciones. Schvarstein enfoca el colectivo, y nos dice que el mensaje de Goleman, que reconoce la propia vida, alude a regular los propios sentimientos, a ser capaz de trabajar con otros, a sentir empatía, y sobretodo, su enfoque en la autoayuda, hace eco de nuestras angustias. “El mensaje de Goleman tiene un fuerte contenido ideológico, y al mismo tiempo oculta las razones de las angustias porque las ubica en el plano individual e interpersonal, lo cual ofrece una oportunidad para revalorizar el concepto de inteligencia social y para desarrollarlo en el contexto de este nuevo milenio” (p 78).

La inteligencia social de las organizaciones que describe Schvarstein no responsabiliza al individuo o a la organización por el éxito o fracaso, sino a ambos. Esta inteligencia se refiere principalmente a la capacidad que tiene la organización para lograr el trabajo en equipo, bajo la creencia de que la sinergia es lo que puede mover nuestra sociedad al éxito. Me refiero aquí a la sociedad porque la inteligencia social de una organización es la capacidad que ésta tiene para lograr contribuir a toda empresa: comunidad, familia, escuela, política…lo cual se traduce en el éxito social. De hecho, Williamsen & Collage relacionan el concepto de inteligencia social con las habilidades y capacidades necesarias para crear y mantener una comunidad (en Schvarstein). Quiere decir que la organización está llamada a generar las estrategias de acción necesarias para vivir en comuna.

Por otro lado, unido a la habilidad para lograr la integración humana en busca del éxito, lo cual es parte de la inteligencia social de las organizaciones, encontramos las competencias organizacionales que Schvarstein define como: “conjunto de capacidades integradas y de recursos disponibles para que sus miembros puedan llevar a cabo los propósitos de la organización en el marco de las relaciones prescritas por sus respectivos roles” (p 72-73). Más allá, el autor nos dice que una organización será socialmente competente si puede proveer los recursos para que su gente pueda satisfacer sus necesidades y las de los miembros de la comunidad, según se espera de cada individuo. Inclusive, Schvarstein pronostica que la única forma de que las organizaciones no continúen mermando, es recobrando el sentido del trabajo en comunidad y los valores perdidos. Así que, tanto la inteligencia emocional como la inteligencia social de las organizaciones, juegan un papel importante en el desempeño laboral, sin obviar que la organización tiene la responsabilidad de facilitar un escenario adecuado para que sus miembros se muevan en el continuo de sus emociones de forma inteligente.

Doctora Marta Ángelis Rivera

Psicóloga Industrial/Organizacional, Mediadora y Arbitra Certificada

Vicepresidenta de SIPMA

 787-638-2621
www.sipmapr.net 
sipma@coqui.net

¿Qué es la mediación?

La mediación es un método alterno al litigio donde una tercera persona ayuda a las partes a encontrar soluciones que les beneficie a ambas personas. La mediación es un proceso imparcial, neutral y estrictamente confidencial. En la mediación son las partes las que toman las decisiones que les convenga, ya que el mediador(a) no tiene el poder decisional.

Actualmente, es de todos conocidos la cantidad de conflictos que terminan en desgracia o afectando la salud mental de los seres humanos. No hay duda que los conflictos se solucionan a través de un diálogo efectivo, pero hoy más que nunca nos urge enseñar a nuestra gente un proceso de diálogo ordenado.

La profesión de mediador(a) está siendo ampliamente utilizada en Estados Unidos, y en Puerto Rico está comenzando a dar frutos. Los Centros de Mediación de Conflictos de los Tribunales reciben aproximadamente 12,000 casos cada año. Del total que cualifica para mediación, cerca de un 96% llegan a acuerdos. Además, las personas que han recurrido a este servicio, han expresado estar satisfechas, aún cuando no logren acuerdos.

El Negociado de Métodos Alternos para la Solución de Conflictos, adscrito al Tribunal Supremo de Puerto Rico, certifica proveedores para ofrecer los adiestramientos como parte de los requisitos para certificarse por esta entidad como mediador(a), arbitro(a) y evaluador(a) neutral. SIPMA, Inc. (Servicios Integrados de Psicología, Mediación y Arbitraje), es uno de estos proveedores. Dos veces al año esta entidad conduce dichos adiestramientos, habiendo adiestrado un gran número de personas en esta profesión.

Para más información sobre este tema, o para matrícularse en los próximos adiestramientos, accede a www.sipmapr.net  o escribe a sipma@coqui.net

¿Qué es arbitraje?

Arbitraje es el proceso mediante el cual un interventor(a) neutral (el árbitro(a) impone su decisión con base legal. En el arbitraje las partes exponen su situación ante un árbitro(a), y éste(a) emite un laudo (decisión final). El fallo es la decisión del arbitro(a), no de las partes.

¿Qué es evaluación neutral?

Evaluación neutral es un proceso en el cual cada parte presenta ante un(a) evaluador(a) un resumen de sus teorías legales y de la evidencia sobre su conflicto, y el interventor emite una opinión que será considerada por éstos y/o por el juez o la jueza que tenga a su haber dictar sentencia.